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微软,夺回王位

【发表时间:2019/8/13 15:32:21来源:】

  作者:杨丽

  来源:笔记侠(ID:Notesman)

  6 月 9 日,微软于最近一个交易日股价报收于 131.40 美元,市值突破 1 万亿美元大关,创历史新高,其中盘中股价一度飙升至 132.25 美元。

  这一结果,使微软一举超过亚马逊和苹果,成为目前全世界市值最高的公司,领先后两位已经逾 1000 亿美元。

  倘若五年前有人穿越时光到今天,发现这个星球上的市值王者居然是微软,多少会感到错愕。

  毕竟那个时候,微软普遍被视作是受到“创新者窘境”困扰的公司,有盖棺论者甚至将当时的微软定义为一个“专门给电脑打补丁”的夕阳企业。

  5 年之后,微软不仅没有成为夕阳产业,反而再度崛起,登上全球市值榜首。与远在大洋东岸的互联网巨头相比,微软的市值是阿里、腾讯和百度三家的总和。

  大型企业的转型从来都不是件易事,容易陷入故步自封或激进冲动的极端。

  “沉迷过的偶像,都不外乎如此。”摩托罗拉、诺基亚、雅虎……曾经的科技明星迷失在时代与自身的变革之中,接连陨落,不禁叹息!

  30 岁,是科技公司的魔咒。

  “事实上,我预测,有一天亚马逊也会消亡和破产。”电商霸主亚马逊杰夫.贝索斯曾直言,大公司的寿命大多只有 30 多年,而不是 100 多年。

  日本首富孙正义,在 2018 年 2 月的财报会上也坦承,所有科技企业都会面临 30 岁危机,一家企业在某个领域做到全球最大,然后,在颠覆性技术兴起和创始人退休后,被下一代企业所取代。

  曾经的硅谷巨头雅虎堕落,英特尔式微。当年,Y Combinator 的创始人保罗·格拉汉姆发表了《微软已死》,认为微软虽能赚钱,但已不再令人感到害怕,故死期不远。

  时至今日,微软不仅赚钱依旧,更是找回了让对手畏惧的王者气息。

  而达成这一荣耀时刻的关键功臣就是现任 CEO 萨提亚·纳德拉,是他让微软这只“大象”翩然起舞,重回市值巅峰。

  纳德拉是谁?

  2014 年 2 月 4 日,当微软宣布印度裔的萨提亚·纳德拉成为新一任 CEO 时,这一职位已空缺了半年。

  决定宣布后,不少人都在问:纳德拉是谁?

  当时,纳德拉给出了自己的答案:“微软的知情者”。

  那时,他已在微软工作 22 年,曾在 Windows、Office 等多个业务部门工作,先后领导了微软的必应搜索引擎、SQL Server 数据库和 Azure 云计算业务,深知“微软的家底内幕”。

  当时,期待新 CEO 能带领公司转型,走出困境的还有雅虎。纳德拉上任时,玛丽莎·梅耶尔已在雅虎担任 CEO 一年半。

  2016 年,雅虎业务被收购,公司改名 Altaba(有人戏称这个名字为“阿里爸爸”)。

  格拉汉姆把微软比作罗马暴君尼禄和康茂德,依靠继承自 IBM 的垄断权力令科技界担惊受怕 20 年,而臣服在其“淫威”之下的就包括雅虎。

  雅虎将自己的定位局限在媒体就是因为“对微软感到害怕”。

  2014 年,那个曾经让雅虎感到害怕的微软也面临着公司战略定位的挑战。

  纳德拉接任前数日,彭博社发表了一篇名为《为什么你不想成为微软 CEO》的文章,将微软 CEO 一职称为“世界上最差劲的工作”:

  盖茨虽已退休,但仍是董事会主席,留给后来者的自由并不多;全球 PC 业务增长陷入停滞,苹果、谷歌的智能移动设备和相关业务却发展惊人;

  前 CEO 鲍尔默在拥抱消费端硬件和移动互联网方面贻误了良机。

  更重要的是,对于微软这般体量的企业来说,任何大型变动均非易事。

  纳德拉的上任,改变了一切。

  上任后,纳德拉给所有员工的邮件中提到:

  我买很多书,虽然不一定能看完。我注册了很多在线课程,虽然不一定能学完。但我坚信,如果停止学习新东西,你将停止创造有价值的事物。

  带着这种开放心态,纳德拉上任后首次公开讲话时,就举着一台 iPhone,展示了里面安装的邮件应用。而在过去的微软,使用竞争对手的产品是大忌的。

  在纳德拉的蓝图中,微软将成为一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。用户使用什么样的设备,都不应也不会影响使用微软的服务。

  纳德拉深谙,如果仍走以前的老路继续啃 Windows 及 Office 的老本,一代巨头微软必将陨落。

  认清形势后,纳德拉迅速调整微软战略布局,开启“移动为先,云为先”时代,其核心动作是更多地从用户体验角度出发,打通微软所有产品,打破微软以往设定的局限性和封闭性。

  其中,就包括了 Windows 10 可以运行在任何设备上;手机、PC、平板、Xbox 等平台无缝连接一个平台、应用商店;

  通用版本的 Office 家族办公套件,在手机、平板和 PC 上为 Word、Excel、PowerPoint 等产品提供一致性体验。与此同时,微软也砍掉了曾并不成功的产品,譬如 Windows Phone。

  大刀阔斧地内部改革后,沉寂一段时间的微软逐渐走出低谷,重回硅谷乃至世界科技圈第一阵营,于 2017 年间成为仅次于苹果、亚马逊、Google 的全球市值排名第四的公司。

  而曾经不被外界看好的新任掌门人纳德拉也因此一战成名,无论是外界还是内部员工,都对其称赞有加。

  为什么是纳德拉?

  1978 年詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯在经典著作《领导力》中将变革型领导者描述成“尽力激励员工,以更好地实现共同目标的人。”

  而微软全球执行副总裁沈向洋这样给萨蒂亚·纳德拉画像:

  他是激励性导师,诲人不倦;他是学霸,学而不厌;他充满好奇心,常打破砂锅问到底。

  纳德拉在其《刷新》一书中,重新定义商业与未来:智能时代需要刷新管理。

  同时,他还提出了三个方向:拥抱同理心、培养无所不学的求知欲以及建立成长型思维。

  纳德拉并没有创始人情结,也不同于他的两位前任。

  上任 CEO 一职前,纳德拉曾对媒体说:如果他们(盖茨或鲍尔默)对着你大喊大叫说“你疯了,要毁掉这家公司”时,你要一遍一遍地用数据来证明自己的想法。这么做,也会让自己的思路更清晰。

  纳德拉平易近人,他认为人类天生就有同情心。时隔多年,纳德拉回忆微软往事在《刷新》中写到:“对我来说,作为领导者,只有两件事最为重要。

  第一,我们代表的是我们永恒的价值观,包括多样性和包容性;第二,我们同情身边发生的伤害。在微软,我们努力寻找分歧,庆祝并邀请他们(注:同事)。

  我们的成长心态文化要求我们真正理解和分享他人的感受。我们必须拥抱我们共同的人性,并渴望创造一个充满尊重、同理心和机会的社会。”

  纳德拉希望将同理心置于所追求的一切中心——从发布的产品到新开拓的市场,再到员工、客户和合作伙伴。

  “建立起对客户的同理心,满足他们未提及的和未被满足的需求。”纳德拉说,这样你能够获得更多依赖你的客户资源。

  对于领导力而言,拥抱同理心是迅速拉近距离的好方法。

  美国备受好评的前总统里根因其高超的说服力而被誉为“伟大的沟通者”,里根主要以其“投入理解”、“同理心”和乐观开朗的个性感染他人。

  纳德拉具有无所不学的求知欲。他的办公室位于华盛顿雷德雷蒙的微软总部 34 号楼的第 5 层,与其说这是一个办公室,不如说是一个“书店”。

  各个学科的书分门别类地堆满了书架,就连长桌上也堆满了书籍。

  他说:“我都是这本书看几页,那本书看几页。当然,有那么几本书我是从头看到尾的。但没有书,我就活不下去了。”

  纳德拉提倡建立成长性思维,他说:“当每个人都在为你欢呼喝彩的时候,才是你应该感到最害怕的时候。”

  纳德拉作为全球顶尖企业的领导者,在企业刷新的过程中拥抱同理心,利用成长性思维模式思考并解决问题,可以给企业管理者很多启发。

  纳德拉强调自己并非只是技术专家和管理者,他认为自己更像一个人文主义者。

  2017 年 9 月,纳德拉指出个人、企业,以及整个社会必须拥抱变革,不断“刷新”。

  他认为对于新事物,我们应保持乐观。世界总体是变得越来越好,进步越来越快。任何致力于赋能个人,激发个体创造力的产品或平台,都是行进在正确的轨道上。

  纳德拉的管理世界观深受斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德维克的影响。

  《刷新》一书中提到了卡罗尔·德维克的畅销书《终身成长:重新定义成功的思维模式》,其中区分了两种思维模式:成长型思维模式和固定型思维模式。

  纳德拉认为一个人无法准确地预测未来的科技变化,但是成长型思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应,并且在技术快速变化的情况下,有机会去纠正自己所犯的错误,因此需要不断地“刷新”认知。

  纳德拉将这本书的理念应用于管理微软。对于微软的理念,更多的人认为是老迈、一成不变。

  在纳德拉成为首席执行官后,他为微软员工起草了一份新的宣言。纳德拉鼓励所有员工都用成长的心态去面对工作和生活。

  他如何让大象翩然起舞?

  纳德拉上任前的微软,智能手机业务已经被苹果和 Google 绞杀了。

  云计算是亚马逊主导的天下,搜索在继续烧钱,份额不到6%,Win8 是微软历史上被诟病最多的系统,Office 被系统绑定,限制使用台数,微软的市值不足 3000 亿美元。

  那么,他是如何让大象翩然起舞的?

  “依我之见,微软这次转型之战,大概分成两场战役:第一,在业务层面推进战略转型;第二,在观念层面推动文化变革。”

  2019 年 3 月下旬,独立撰稿人李北辰受邀前往雷蒙德总部,近距离探寻微软转型的秘密,通过对不同部门的走访参观后,大概勾勒出巨头起舞的轮廓。

  1. 战略上

  (1) 将 Windows 视作一种触达更多用户的手段,而非目的

  上任后,纳德拉裁去了 2.6 万人——微软收购的诺基亚设备与服务部门随之离去,手机乃至整个 Windows 都被推向边缘。

  对微软而言,这既是一种无奈,也算是一种解脱。在 iPhone 和 Android 的天下,微软曾斥巨资投入的移动系统战略,终究埋进市场的尘埃。

  就像当时纳德拉预见的那样(对于此次收购纳德拉在内部投了反对票),操作系统作为商业基础设施,没有行业老三的位置。

  微软用 71 亿美元买来一个教训:

  想重新崛起,就不能再将 Windows 视作核心引擎,必须放弃对存量市场的执念,抛弃对过往辉煌的眷恋。

  而这也是纳德拉战略转型的核心理念,他希望将 Windows 视作一种触达更多用户的手段,而非目的。

  比如,他宣布对 9 英寸以下的智能移动设备免收 Windows 授权使用费;当新的 Windows 10 版本发布时,允许用户在一定的时限内免费升级,这也让 Windows 10 成为有史以来普及最快的版本。

  更出乎意料的是,微软搭载在 Windows 上的软件,也摆脱了单一束缚,作为独立应用来到“竞争对手”的平台。

  2014 年 2 月,纳德拉在就任微软 CEO 的演讲中说:“我将在一周内发布一款新产品”,这款产品就是 Office for iPad。产品发布第二天,微软股价暴涨至近 14 年来的最高点,因为人们开始意识到,微软不再画地为牢。

  外界更具戏剧化的感知瞬间,是有一次演讲,纳德拉居然当着台下观众,从口袋里掏出一部 iPhone,现场一片哗然。

  然后纳德拉说:“我手上的不是 iPhone,我更喜欢将它称为 iPhone Pro,里面装的很多都是微软的应用,我们用微软的软件,武装了 iPhone。”

  可想而知,此话一出,哗然变成掌声,人们再次强烈觉察到,纳德拉治下的微软,开始希望与昔日的竞争对手充分合作,成为苹果和安卓系统最顶级的应用开发者。

  尽管绕了一些弯路,微软还是意识到,封闭带来隐患,开放带来繁荣。

  (2) 云和 AI 成微软的关注点

  比尔·盖茨在纳德拉新书《刷新》前言中这样点评:纳德拉大胆创新,把微软带入人工智能、云计算等技术领域这是一个关键的选择。

  2011 年,他当时被任命为一个 STB 部门的负责人,在微软内部仅次于 Windows 和 Office 的第三大业务部,主营业务是 Windows 服务器和 SQL 服务器,也包括孵化中的云。云是一个小部门,只有几个人,而且被严重边缘化。

  2011 年,纳德拉接手了云计算部门。恰恰就是因为云计算部门的表现,使他后来成为了 CEO,也恰恰是因为云的提升,使得微软重塑自己的生命力。

  根据纳德拉的公开邮件,微软调整为三大事业部:体验及设备、云计算及人工智能、人工智能及研究。

  转型后的微软,是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。

  其实这个决策并不容易,当时亚马逊云服务 AWS 已抢占市场,微软云服务 Azure 则起步较晚,但纳德拉的判断是,云端之战才刚刚开启,整个市场远未饱和。

  譬如大型企业客户需求就没得到充分满足,大型企业想把整个 IT 系统迁至云端非常麻烦,且金融和政府等机构也不可能把所有数据放在云上,对他们而言,混合云是最佳解决方案,于是微软就以此为突破口,与亚马逊展开差异化竞争。

  他的理念是“与其更好、不如不同”,因为亚马逊的云业务占了几乎一半的市场位置了。

  2018 年 10 月 25 日,微软发布了截至 9 月 30 日的 2018 财年第一财季报。

  财报显示,微软当季营收为 290.84 亿美元,与 2017 年同期的 245.38 亿美元相比增长 19%,不计入汇率变动的影响为同比增长 18%;微软第一财季净利润为 88.24 亿美元,同比上涨 34%。

  纳德拉加快了公司进军云计算和游戏等新领域的脚步,并加大了对 AI 的投资。

  他主导了包括 2015 年以 25 亿美元收购 Minecraft 电脑游戏开发商 Mojang、2016 年以 262 亿美元收购 Linkedin,以及在上月完成了对开源软件项目托管平台 GitHub 的 75 亿美元收购案。

  值得一提的是,微软也在以更开放的姿态,将开发者吸引到 Azure 云服务平台。

  最典型的例子就是让 Linux(开源社区)进入 Azure 的 IT 框架,纳德拉上任 CEO 的几个月后,就曾在一次大会上提出“微软爱 Linux”,这种“爱”来之不易,毕竟微软前任 CEO 史蒂夫·鲍尔默曾称 Linux 为“癌”。

  2. 文化变革上

  战略清晰了,然后就是坚决地执行战略,最后是文化变革。

  纳德拉说:“最终一家企业成功或失败,就是其现行文化的滞后反应。在原有的生存环境中,文化一开始是有利你生存的。但是当生存环境改变时,原有文化是伤害你生存的。”

  所以,2012 年 2 月,他被任命为微软第三任首席 CEO 时,对员工表示:“重塑企业文化是我的首要任务。”

  对鲍尔默来说,对微软表现忠诚最重要。鲍尔默拒绝开美国车以外的任何车,如果鲍尔默看到员工使用竞争对手的产品,他会大发雷霆,据说他曾将 iPhone 摔到了地上。

  纳德拉则不同,他能够在公开会议上拿着 iPhone 演示微软应用。

  在 Windows 一统天下的 PC 时代,微软自己就是行业本身,长期坐享无风险垄断利润,让其陷入某种资源的诅咒。

  纳德拉上任时,微软已蜕化成一个臃肿的官僚体系。

  据说,史蒂夫·鲍尔默在他执掌微软的最后一段任期中,尝试引入一个全新的概念,即‘One Microsoft’,这个概念提出前,微软的各个部门,比如研发团队,产品团队和市场团队,都是各自为政非常独立。

  之所以提出‘一个微软’概念,就是希望能够建立起跨团队的合作与分享,比如说希望开发团队和产品团队之间能够有充分的信息共享。

  但是推广这个概念没有那么容易,它需要很多组织结构上的配合。如果不能从基础设施上进行修改,这个概念就推广不了。

  比如微软曾经的考核机制,是员工总要分个高下,因为只有少部分员工能升职加薪。

  在这种畸形制度下,员工总想着如何赢过队友,长期担任微软高管的 Tim O’Brien 曾把这种文化比作“狗咬狗”:“这就像是一群被狮子追赶的人。为了活命,你不必成为跑得最快的,你只需要比最慢的人跑得快就够了。”

  纳德拉的父亲是一名印度高级政府官员,纳德拉从父亲那里受到的启发:这个世界上没有比打造一个永续的组织更加艰难的任务。

  对领导而言,通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何组织建设都源于清晰的、能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。

  纳德拉试图改变微软人思维方式的努力,也对其他人产生了影响。

  例如“为 74 亿人设计产品要从为一个人设计产品开始,”“通过窗户看世界比用镜子更好”这些新的企业理念成功写入人心。公司以团队成功而非个人成绩作为评判标准,这大幅激励了员工之间的协作。

  不过纳德拉也知道,组织结构只是表象,One Microsoft 想真正变成现实,必须唤起员工的底层驱动力。

  但纳德拉并没选择看似高效的“激将法”——通过树立敌人的强大,增进自身团队的凝聚力,而是选择了一条更直抵人心的路:通过重新定义企业愿景,用使命感实现自我激励。

  比尔·盖茨创立微软时,给微软定下的企业愿景是“让每个家庭,每张办公桌上都有一台电脑”。

  今天,微软的新愿景则是赋能地球上的每个人和每家组织,帮助他们取得更多成就。

  要改变一个人的心智模式很难,在变化期,改变心智模式,更难。

  但纳德拉巧妙地找到了使命,巧妙地定义了文化。纳德拉说:“固化型思维的公司总是逃避风险,同时又期待创新出现。而成长心态,则会把关注点从到底做错了什么,转变为我从中学到了什么。”

  所以,他对员工有一个要求,对是对自己的要求:“我们每天问一下自己:今天在哪些方面保持了固化思维,在哪方面保持了成长型思维?”

  以身作则,他把成长型思维作为公司文化的活动推行了下去。

  在公司内部凝聚共识上,他让每一个微软员工的工牌后面和纸杯上都印着微软的使命宣言。

  这样在开会的时候,大家的态度和愿意互相分享,沟通的气氛都与以前的以自我为优先不一样。

  事实上,这种改变一方面是 CEO 萨提亚的推动,另外一方面是员工也意识到如果不改变,可能自己也会陷入麻烦之中。

  在萨提亚任职之前,微软从来没有做过把公司的口号印到工牌上的事,但现在,每个人都意识到口号并非背下来就可以,还要在行动中体现。

  Box 首席执行官 Aaron Levie 说:“无论从方式还是规模上,纳德拉对微软文化的转变堪称教科书。”

  纳德拉直指核心。他上任以后,2000 多名已经离职的微软员工重新入职微软,微软重新变酷了。

  结语

  纳德拉从板球中“刷新”管理。

  纳德拉在印度长大,酷爱板球运动。他曾在公开采访中讲到自己亲身经历的一个故事:

  在同澳大利亚选手进行一场板球赛事中,对方球队的一位经理发现纳德拉在距离拼抢点很远的地方接球,很少有交锋的机会。于是,他把纳德拉带到拼抢点处。

  这给年轻的纳德拉一个重要启示:在赛场上你就要去拼抢。你可以敬佩对手,但不能畏惧他们。

  在日后的管理生涯中,纳德拉又总结出三点:

    不遗余力地进行竞争:在面对不确定性和威胁时要充满激情。 要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上:一个有才华的人如果不把团队放在首位,就会毁掉整个团队。 让每个人都展现最优秀的一面:领导者首先要做的事情是,激发所带领团队中成员的信心。

  纳德拉在商学院时读过诺曼·麦克林恩的《年轻人与火》,讲的是 1949 年发生的一场致 13 名空降消防员死亡的森林大火悲剧及其后续调查的故事。

  令他记忆深刻的是故事里一个被忽视的教训:建立团队共识,培养信任与信用是最紧迫的课题。

  消防队长明白要想逃出这场大火,他们需要再点一道小的火线。

  但没有人听从他的领导。他有能力让其他消防员逃离火海,但他没有建立起有效发挥其领导力的共识,导致团队其他成员付出了生命的代价。

  同那位消防队长一样,纳德拉认为必须说服团队采取一种有违直觉的战略,将重点转向云业务。

  “为赢得团队的支持,我需要建立共识。我决定不带必应的老团队过去。转型必须由内部发起,从核心向外扩散,这也是唯一能确保变革可持续的方式。”为打破僵局,纳德拉与 STB 管理团队中每一个人单独见面,保持倾听。

  转型期的微软,等待纳德拉去冒险的事情还有很多,但显然,他乐在其中。纳德拉说,最近 5 年,他受益匪浅的自省方式就是每天问自己:“拥有这个舞台,我做了什么?”

  敢于一赌,也喜爱自省的纳德拉明白:看准业务方向并不意味着最终就能成功。对于一家 12 万人体量的公司,能否峰回路转,一切需待时间作答。

  排版:吴恙  审校:林红瑜  主编:叶正新


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